.. в новом номере:

ВЭД-консалтинг №13

Сбой сервиса – катастрофа или блестящая возможность?

Реен Наталия 
MSc in mathematics and mechanics, MBA, Doctorant 
natalia.reen@innotrain.fi 
InnoTrain  
www.innotrain.fi


     В условиях перепроизводства, высокой конкуренции и отсутствия свободных ресурсов основной инструмент развития бизнеса для создания новых производств в развитых странах ― услуги. По данным Международной организации труда ещё в 2007 году до 80% занятости в некоторых странах приходилось на рынок услуг. Так, в США в 2008 году было больше хореографов (16 430), чем сталелитейщиков (14 880), значительно больше работников казино (82 960), чем токарей (65 840), а количество охранников (1004130) в 3 раза превышало количество механиков (385690). «Сервитизация» экономик отчасти вызвана быстрым развитием промышленных услуг. Промышленные услуги включают в себя инжиниринг, ремонт и техническое обслуживание, виды предпродажных и послепродажных услуг, аренду производственных помещений, а также управленческие, маркетинговые и консалтинговые услуги. Например, в Финляндии с 2000 по 2008 год доля занятости в сфере промышленных услуг увеличилась на 6%.

     Переход от производства к промышленным услугам не всегда влияет на должностные обязанности. Например, водитель, перевозящий грузы для своего работодателя, относится к производственному сектору. Но, если этот водитель выполняет ту же работу, будучи нанят транспортной компанией, он будет считаться работником сферы услуг. Современные компании стараются сконцентрироваться на основной деятельности и передать подрядчикам важные производственные процессы, несвязанные со стратегическими планами. Бухгалтерией занимаются бухгалтерские бюро, сервис таможенной очистки предоставляют таможенные представители, кадровые функции осуществляют кадровые агентства, IT-сервисы покупаются в обслуживающих компаниях. Высококлассный программист, создающий программное обеспечение для телекоммуникаций, как правило, не имеет полного доступа к своему компьютеру и должен получать разрешение на установку необходимого ему программного средства у сервисного центра, обслуживающего все компьютеры фирмы. Таким образом, аутсорсинг вносит свой вклад в развитие промышленных сервисов.

     Несмотря на то, что суть работы, обязанности, требования к компетенциям могут не измениться, бизнес-модели и бизнес-отношения полностью меняются при «сервитизации» производства. Увеличение доли услуг в производстве:

  • требует изменений в структуре организации; 
  • оказывает влияние на рынок;
  • меняет производственные цепочки, схемы распределения добавленной стоимости;
  • меняет образ мышления и сложившиеся стереотипы. 

     Компании становятся ориентированными на интересы клиентов и постепенно меняют бизнес-логику от продажи товаров клиенту к созданию решений, повышающих эффективность бизнеса клиентов. 
     
  Такое качественное изменение подхода к клиенту требует развития и углубления отношений. Исторически торговля всегда подразумевала взаимоотношения клиента и продавца. Но промышленная революция и развитие новых методов массового производства способствовали увеличению бизнес-транзакций и отодвинули взаимоотношения с клиентами на второй план. В результате промышленные предприятия редко имеют у своих клиентов репутацию хороших поставщиков услуг, так как применяют к сервисам методы массового производства, например, для ценообразования. Крупные производители часто не видят выгоды в развитии доверительных отношений с клиентами, справедливо считая, что это требует дополнительных вложений. В результате клиенты покупают сервисы, напрямую связанные с эксплуатацией оборудования (например, ремонт, обслуживание, запчасти, установка оборудования) у более дешевых поставщиков. Этот же феномен мы наблюдаем и у многих крупных поставщиков сервиса. Например, крупные таможенные представители, оформляющие большие товарные партии, очень неохотно берутся за декларирование разовых партий товаров, которые везут мелкие предприниматели. 

     Тогда как такие элементы отношений как доверие, удовлетворённость, приверженность, могут не только укрепить бизнес отношения между клиентом и поставщиком, но и создать материальную выгоду.
Отношения могут развиваться или прекратиться в зависимости от того, как поставщик сервиса решает проблемы, возникшие при оказании услуги при сбое сервиса (а проблемы и сбои будут всегда). Возмущенный клиент может в мгновенье стать благодарным и лояльным, если его проблемы будут рассмотрены и решены с максимальным вниманием и необходимой оперативностью.

 

ФОРМУЛИРОВКА ПРОБЛЕМЫ
    Роль доверия, удовлетворенности, приверженности и лояльности клиента часто обсуждается в литературе по маркетингу. Однако и в маркетинге и в менеджменте до сих пор доминируют модели, разработанные для более осязаемых товаров. В существующих описаниях бизнес-моделей, а именно, в методах ценообразования, в методах управления поставщиками и субподрядчиками, в методах управления клиентской базой, в моделях учета затрат и в принципах создания предложения ценности (value proposition) отсутствуют важные для сервисов элементы отношений. Это позволяет предположить, что эти модели и методы не совсем подходят для сервисов.

    Нельзя сказать, что отношения не изучаются маркетологами и учеными. Маркетинг на основе отношений дистанцировался от транзакционного маркетинга и сформировался в отдельную дисциплину, в основном, благодаря изучению сервисов. Исследование показали, что длительные отношения с клиентом увеличивают его покупательную активность и способствуют расширению ассортимента закупаемых сервисов. Адепты маркетинга на основе отношений считают, что доверие и приверженность являются ключевыми факторами в построении и развитии отношений, а отнюдь не власть и ее влияние. Доверие и приверженность необходимы для увеличения эффективности, продуктивности и прибыльности отношений. Еще одна важная составляющая отношений – удовлетворенность клиента. Прямая зависимость между качеством сервиса и удовлетворенностью клиента очевидна и подтверждена многими исследованиями. Однако качество сервиса, хоть и может быть стабильно высоким, но на практике не бывает бесперебойным. Естественно, падает уровень удовлетворенности клиента, что совсем не обязательно сказывается на уровне доверия и приверженности. Если временный сбой сервиса ликвидирован оперативно, с максимальным учетом интересов клиента, отношения могут даже улучшиться, и, соответственно, увеличатся активы компании. Парадоксально, но временно низкий уровень удовлетворенности клиента не ведет к окончанию отношений, если клиент продолжает доверять поставщику сервиса в его желании и возможности исправить ошибку. Успешное восстановление сервиса может даже привести к усилению приверженности и повышению удовлетворенности, и, таким образом, создать положительный цикл, увеличив активы компании. 
Чтобы согласиться с этим привлекательным утверждением, необходимо найти ему эмпирическое подтверждение.


АНАЛИЗ ДАННЫХ
   Для анализа используем данные, полученные из нескольких консалтинговых и исследовательских проектов, собранные для крупной международной компании, производящей энергетические установки и развивающей промышленные сервисы быстрыми темпами. Массив данных содержит оцифрованную информацию об удовлетворенности каждого клиента компании, о приверженности и типе отношений с компанией, собранную с помощью двух веб приложений по окончании клиентских проектов и отчетных периодов.
   
    Концептуальной основой для анализа является теория маркетинга на основе отношений, в соответствии с которой доверие и приверженность – основные элементы отношений. Массив с клиентскими данными был загружен в двумерную модель, включающую в себя тип отношений и приверженность клиента (см. Изображение 1).
 
     На горизонтальной оси – тип отношений между поставщиком и клиентами. Некоторые клиенты стремятся к длительным отношениям, готовы инвестировать в развитие связей, разделять риски и допускают временные сбои и затруднения. Другие ищут удовлетворения своих текущих потребностей и низкие цены и не заинтересованы в развитии отношений.

     На вертикальной оси - приверженность клиентов, измеренная через потенциал развития бизнеса с данным поставщиком. Потенциал развития зависит от рынка и специфики клиента. Возможность развивать бизнес обычно зависит от типа уже закупленного оборудования, размера клиента и его покупательной способности, тенденций на рынке и в индустрии. Необходимо использовать методы нормализации, позволяющие оценить по данному измерению клиентов с разным профилем. Таким образом, собранные по этому измерению данные отражают нужды клиента, информированность поставщика о стратегиях клиента и возможном расширении бизнеса, а также желание клиента продолжать бизнес с конкретным поставщиком.

    Чтобы использовать данную модель для исследования поведения клиентов, сделали необходимое допущение: количество сбоев находится в значительной корреляционной зависимости от уровня удовлетворенности клиента. Допущение вызвано типом данных – в исследовательском проекте отсутствовали данные о количестве сбоев, а удовлетворенность, напротив, тщательно и регулярно измерялась.
      На Изображении 1 наблюдается корреляция между отношением и приверженностью, что может быть результатом причинно-следственной связи (клиенты, высоко ценящие отношения с поставщиком, стремятся развивать бизнес именно с ним). Корреляция также может быть вызвана сложностью с формулировкой вопросов и утверждений, четко отделяющих отношения от приверженности. Тем не менее, клиенты распределились по обоим направлениям и присутствуют во всех квадрантах.

     Покупательное поведение клиентов из 1-го квадранта определяется конъюнктурой рынка. У них большой потенциал развития, например, планы на аутсорсинг сервисных операций, но выбор партнеров часто предопределен сиюминутной выгодой и наличием продукта, а не стремлением развить долгосрочные отношения. Они не инвестируют в развитие отношений, и, следовательно, достаточно легко меняют поставщиков.

     Клиенты из 2-го квадранта максимизируют собственные выгоды и выгоды поставщика, развивая бизнес на основе укрепляющихся доверительных взаимоотношений.
Клиенты из 3-го квадранта, также как и предыдущие, заинтересованы в длительных отношениях с поставщиками. Однако по разным причинам, как то финансовые трудности или технологические ограничения, их возможности роста ограничены. Эффективным методом управления для таких клиентов является совместное обновление их бизнес-моделей, например, создание новых ценовых схем на основе разделяемых рисков и результатов.

     Клиенты из четвёртого квадранта тоже заслуживают внимания. Существует мнение, что разработка нового клиента обходится фирме в 5 раз дороже, чем инвестиции, необходимые для удержания уже имеющегося клиента. Таким образом, имеет смысл выделить из этой группы и инвестировать в развитие отношений клиентов, перспективных для развития. 

     Применим квартальную функцию к индексам удовлетворенности клиентов и разобьем совокупность на 3 группы для исследования покупательного поведения клиентов с разными уровнями удовлетворенности. В рамках сделанного допущения такая группировка отражает покупательное поведение клиентов с различным опытом неудач и успеха в предыдущих проектах с данным поставщиком. 
На изображении 2 показана отфильтрованная группа клиентов (25%) с наивысшими индексами удовлетворенности. 
 
     Наиболее примечательный результат: в данной группе удовлетворенных клиентов наблюдается достаточно большое число клиентов со слабыми, транзакционными отношениями и низкой приверженностью. Бизнес - аналитики предлагают несколько вариантов трактовки этого феномена. У некоторых клиентов нет особых ожиданий, то есть они не ожидают от поставщика активных действий, демонстрирующих интерес к проблемам и задачам клиентов. Они удовлетворены текущим состоянием дел и видят перспективы и необходимость для развития. В других случаях подобная «индифферентность» в отношениях вызвана высокой неопределенностью, испытываемой клиентом. В случае если клиенты - новички в этом сегменте бизнеса или у них, например, нет опыта работы с новым оборудованием, они часто сами не до конца осознают свои проблемы и нужды и не уверены в компетенции и возможностях поставщика.

     Данные, предоставленные для исследования, дополнительно содержали комментарии в свободной форме от специалистов фирмы-поставщика о большинстве клиентов. Анализ комментариев показал, что специалисты называют сочетание высокой удовлетворенности с низкими показателями приверженности и отношений с бережливостью и низкими ценами, главным приоритетом в выборе поставщика. Качество не является главным приоритетом. Такие клиенты часто зависят от государственных учреждений и законов и выбирают самых выгодных поставщиков на открытых тендерах. Им нет необходимости инвестировать в развитие отношений. В целом такая стратегия удовлетворяет краткосрочные цели и не предполагает долгосрочной перспективы. 

     Изображение 3 показывает подмножество клиентов с наиболее низкими индексами удовлетворенности.
 
     Часть подмножества клиентов, несмотря на низкую удовлетворенность, демонстрирует высокую приверженность и стремление к устойчивым длительным отношениям. Специалисты фирмы-поставщика и бизнес - аналитики объясняют такую ситуацию проблемами самих клиентов в бизнесе и его низкой эффективностью. Тогда как их лояльность по отношению к поставщику достаточно высока. Такие клиенты имеют хорошую перспективу для совместных проектов, но причина низкой удовлетворенности должна быть исследована и показатели улучшены. Детальное исследование истории отношений клиентов этой группы и недавних проектов показало, что основной причиной низкого уровня удовлетворенности являются недавние сбои или неполадки в сервисах. А высокие показатели в отношениях и приверженности – результат доверия клиента, а также залог быстрого и успешного восстановления сервиса. В зависимости от специфики клиента и оборудования поставщик использовал различные методы, формирующие лояльность клиента. В некоторых случаях поставщик детально изучал бизнес модель и критерии эффективности клиента, и таким образом предотвращал сбой сервиса или прогнозировал возможный сбой (сервис удаленного мониторинга, информационная система состояния оборудования). В других случаях - демонстрировал интерес к проблемам клиента и осуществлял быстрое восстановление или предоставлял готовое решение глобальной проблемы (логистика, субподряд операций).

     Таким образом, исследования показали, что высокая удовлетворенность сама по себе не является критерием приверженности и стремления к долгосрочным отношениям. В то же время низкая удовлетворенность (по нашему допущению, вызванная сбоями в сервисе) не ведет к концу отношений и приверженности, если клиент продолжает верить в способность и желание поставщика быстро восстановить сервис, продолжать предоставлять сервис нужного качества или предоставлять новые сервисы, повышающие эффективность бизнес модели клиента. 

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ
     Применение описанной модели для классификации клиентов необязательно предполагает кардинальные изменения существующих схем. В конкретном случае компания достаточно долгое время использовала классификацию по принципу нужд клиентов, разделяющую клиентскую базу на 5 сегментов; этот подход часто используется для систематизации, стандартизации и удешевления себестоимости продуктов и сервисов поставщика. Каждый сегмент был исследован в предложенной модели, и выяснилось, что в одном из них (обслуживание, поддержка клиентских технических служб, низкие цены, долгосрочные контракты на облуживание) корреляция между типом отношений и приверженностью почти в 2 раза выше, чем в остальных сегментах. Это позволяет предположить, что клиенты из этого сегмента являются наиболее перспективными для инвестирования в развитие отношений. Развитие отношений с большой вероятностью повлияет на приверженность клиентов и наоборот – поиск новых возможностей сотрудничества укрепит взаимосвязи.
 
     При всей тривиальности вывода, подобное моделирование оказалось полезным методом управления клиентской базой, состоящей из сотен клиентов, и позволило найти новые пути в развитии бизнеса с существующими клиентами.

ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНАЯ ДИСКУССИЯ
     Изучение связей между удовлетворённостью, приверженностью и доверием - важная часть маркетинга основанного на отношениях. Кроме того, предложенная модель создана в помощь компаниям с целью эффективнее управлять клиентской базой и находить правильные решения в трудных, иногда даже конфликтных ситуациях. 

    Изменяющаяся бизнес-среда, появление новых игроков на рынке, изменение законодательства – все это испытывает на прочность отношения поставщика с клиентами. В случае заключения долгосрочных контрактов высока неопределенность, вызванная невозможностью точно предсказать изменения условий бизнеса и интересов всех сторон. В таких условиях традиционные методы маркетинга могут не работать, и компаниям необходимо развивать новые инновационные методы, основанные на доверии и приверженности. Доверие клиента к поставщику зависит от многих факторов: опыт и технологическая база поставщика, сложность сервисных технологий и контекста, мощности поставщика, опыт поставщика в сервисном бизнесе и т. д. Недавние исследования показали, что компании, культивирующие доверительные отношения, имеют более высокую прибыльность, чем те, которые верят в успех массовых продаж и транзакций.  

     Изображение 4 показывает идентифицированные на данный момент связи между качеством сервиса и элементами отношений. 
 
      Ожидаемое и стабильное качество способствует повышению удовлетворенности клиента, но, так как низкая удовлетворенность не всегда означает отсутствие доверия, схема не предлагает прямой связи между удовлетворенностью и доверием. Сбой сервиса может, в конце концов, привести к потере доверия, тогда как быстрое и успешное восстановление сервиса может привести к укреплению доверия и приверженности. На практике многие компании осознают важность предотвращения сбоев и быстрого восстановления сервиса и на корпоративном уровне создают новую культуру управления рисками, включающую системную оценку рисков для критических активов, планы бесперебойности сервисов, планы восстановления после инцидентов и катастроф.

     «Сервитизация» промышленности постепенно приводит к ренессансу отношений на индустриальном рынке. Долгосрочные отношения строятся на доверии. Доверие помогает пронести отношения через сложные ситуации и позволяет не только не разрушить отношения, а даже создать добавленные материальные и нематериальные выгоды.

 

Текущее мероприятие

«МАСТЕР ВЭД»

Подведены итоги конкурса "Мастер ВЭД". Финал I Всероссийского конкурса для специалистов в области ВЭД прошел в рамках конференции "Таможня.ВЭД.2013" в Анапе 20-22 сентября.

Каждый из пяти финалистов конкурса получил достаточно сложный кейс и задание "проанализировать ситуацию и определить, является ли решение таможенного органа нарушающим таможенное законодательство и, соответственно, права декларанта." После детального изучения важно было правильно составить жалобу на решение, действие (бездействие) таможенного органа. Свое решение конкурсанты защищали публично в рамках III Международной информационно-практической конференции "Таможня.ВЭД.2013", которая проходила в Анапе 20-22 сентября.

Несмотря на то, что Евгения Шкуренко и Мария Колупаева  не присутствовали лично на конференции, девушки уверенно защищали свои работы дистанционно.

Кейсы, предложенные к защите, были составлены по наиболее актуальным темам: классификация товаров, таможенная стоимость, подтверждение страны происхождения... Самой сложной, по мнению жюри, оказалась ситуация с ввозом товаров в качестве вклада иностранного инвестора в уставной капитал. С ней блестяще справилась Матвеева Мария. ОАО "ДОНАВИА" может гордиться наличием в штате экперта такого высокого уровня.

Защита Родина Ивана покорила всех как стройностью аргументации, так яркостью и наглядностью презентационного материала. 

Щучинская Анна очень уверенно и без волнения убеждала, что даже во внешне простых ситуациях стоит разобраться. Грамотная речь, веские доводы  позволили Анне завоевать симпатии зрителей и набрать большее количество их голосов.
Подводить итоги членам жюри было невероятно сложно. Учитывались следующие критерии: письменное обоснование ситуации, заполнение жалобы, выступление, ответы на дополнительные вопросы. 
Финальные места распределились так:
5 место - Колупаева Мария (Пермь)
4 место - ШкуренкоЕвгения (Москва)
3 место - Щучинская Анна (Нижний Новгород)
2 место - Родин Иван (Себеж, Псковская обл)

Победителем конкурса "Мастер ВЭД" единогласно признана Матвеева Мария (Ростов-на-Дону).

Дата окончания мероприятия: 2013-08-15

В ближайщем будущем

Таможня.ВЭД

«Таможня.ВЭД» — это информационная площадка для специалистов в области ВЭД. Мы стараемся сделать конференцию максимально интересной и интерактивной, стремимся, чтобы все участники стали друг для друга добрыми друзьями и извлекли пользу из мероприятия. Кроме официальной части, состоящей из традиционных выступлений спикеров и кофе-брейков, мы организовываем неформальные мероприятия, такие как, банкет, дегустация вин и др.

С удовольствием рассмотрим Ваши предложения и пожелания по организации мероприятия по телефону 8 (8617) 300-013, а так же по электронным адресам: vedcons@verline.ru и mail@verline.ru

Дата начала мероприятия: 2013-09-20

Дата окончания мероприятия: 2013-09-22

Учредитель издания:

Редакция "ВЭД консалтинг":

Адрес: 353900, г. Новороссийск,ул. Конституции, д. 18
Подписка и размещение рекламы: 8-964-892-40-86
Работа с авторами: 8-905-477-66-99
Факс: (8617)300-013
Сайт: www.vedcons.ru
Е-mail: vedcons@verline.ru

[ разработчик vedcons.ruNetworker LTD: 7-967-301-46-85 ]